Այն փոփոխությունները, որ սկսվել են ՆԱԻՐԻ ԻՆՇՈՒՐԱՆՍ-ում, կանգ չեն առնելու։ Ընթացքը տրված է, նպատակները՝ սահմանված։ Ընկերությունը գնում է այնտեղ, որտեղ իր հաճախորդն է՝ ժամանակակից պատկերացումներով, կարիքներով, սպասելիքներով, ու ընկերությունը ցանկանում է իր հաճախորդին մոտ լինել, դառնալ նրա ընկերը, լավագույն հարևանը։ ՆԱԻՐԻ ԻՆՇՈՒՐԱՆՍ-ում այս փոփոխությունները չեն կանգնելու, որովհետև բոլոր մակարդակներում պատրաստ են և ցանկանում են սա։ «Հայկական մտածելակերպ» շատ մարդիկ և ընկերություններ խորշում են այսպիսի բնութագրումից, մինչդեռ ՆԱԻՐԻ ԻՆՇՈՒՐԱՆՍԸ սրանից ոչ միայն չի վախենում է, այլև հակառակը սա հայկական ընկերություն է, որը ձևավորվել է Հայաստանում, որը շատ լավ գիտի հայերին, հայ հաճախորդին, նրա յուրահատկությունները, կարիքներն ու սպասելիքները։

ՆԱԻՐԻ ԻՆՇՈՒՐԱՆՍ-ի «տրանսֆորմացիայի», մարտավարության, նպատակների ու սպասելիքների մասին պատմում է ընկերության Բիզնեսի զարգացման դեպարտամենտի ղեկավար Սերգեյ Ուսնունցը։ Ի դեպ, օգոստոսի 6-ին լրացավ ուղիղ 1 տարին, ինչ նա ստանձնեց դեպարտամենտի ղեկավարի պաշտոնն ու, ըստ էության, դեպարտամենտը զրոյից ձևավորելու պատասխանատու գործը։

Տրանսֆորմացիայի սկիզբը․․․

Մոտ տարի ու կես առաջ հանդիպման առաջարկ ստացա ՆԱԻՐԻ ԻՆՇՈՒՐԱՆՍ ընկերությունից․  զարմացա, թե ինչքան իրական է պատկերացումը ներկայի և վերաբերմունքն ապագայի հանդեպ։ Նրանք անկեղծ էին՝ ասելով «Ունենք ուժեղ, փորձառու թիմ, մեծ փոփոխություններ ենք ուզում կատարել ընկերությունում, մեզ պետք է մեկը, որն ունի փորձ Change management-ում։ Ես ունեի նման փորձ՝ տրանսֆորմացնել ընկերությունը՝ մի կարգավիճակից ուրիշ կարգավիճակի։ Այստեղ խոսքը չի վերաբերում առանձին գործընթացի կամ բաժնի տրանսֆորմացիայի մասին, պետք է փոխակերպվեր ամբողջ ընկերությունը։ Սա նոր մարտահրավեր էր ու հատկապես այն առումով, որ նախկինում ապահովագրական ոլորտում չէի աշխատել, թեպետ Change management-ում ոլորտը կապ չունի, որովհետև հիմնական սկզբունքները նույնն են՝ դա ոչ թե զուտ ընկերության բրենդային գույների, տարբերանշանի փոխակերպում պիտի լինի, այլ՝ մարդկանց և ընկերության մտածելակերպի։ Այո, ընկերություններն էլ ունեն մտածելակերպ։

Այդպես եկա ՆԱԻՐԻ ԻՆՇՈՒՐԱՆՍ․ խնդիրները խորքային հասկանալու, վերլուծելու համար ժամանակ էր պետք, դրա համար ներառվեցի ընկերության կառավարման խորհրդի կազմում։ Դա հնարավորություն էր միևնույն ժամանակ և լինել, և չլինել ընկերությունում, այսինքն՝ հնարավորություն էր ուսումնասիրել գործունեությունը՝ առանց օպերացիոն գործընթացներին միջամտելու։ Խորհրդում լինելու 5 ամիսների ընթացքում խորքային հարցազրույցներ անցկացրեցի տարբեր մակարդակների աշխատակիցների հետ, կատարեցի ուսումնասիրություններ՝ վերհանելու խնդիրներն ու կազմելու մարտավարություն։ Մի քանի ամիս անց ներկայացրեցի իմ պատկերացումները։ Հիմնադիրներն ու մենեջմենթը հավանության արժանացրեցին այն, ու սկսեցինք։

Փոփոխություններն անհրաժեշտ են, բայց դրանք միշտ ցավալի են

Ուսումնասիրության արդյունքում հասկացա, որ ընկերության բոլոր մակարդակների աշխատակիցները ցանկանում են և սպասում են փոփոխությունների։ Կարիք չկար բացատրել, որ թվային ժամանակներ են, պետք է համապատասխան լինել ժամանակակից աշխարհին, խոսել այն լեզվով, որով քո հաճախորդն է խոսում և այլն։ Պետք էր մեկը, որ թիմի այդ էներգիան ճիշտ օգտագործի, և բոլոր մակարդակներում էդ փոփոխությունները լինեն։ Որովհետև հասկանալ փոփոխության անհրաժեշտությունը և անել դա, տարբեր բաներ են։ Օրինակ, շատ մարդիկ գիտեն, որ առավոտյան վազքն օգտակար է, բայց քչերն են դա անում, ոչ թե որովհետև ալարկոտ են, այլ պետք է մեկը, որպեսզի այնպիսի  պայմաններ ստեղծի, որ դու առավոտյան շուտ արթնանաս և վազես։ Իհարկե, պետք  է նաև խոստովանել, որ փոփոխությունները միշտ ցավալի են․ ընկերությունների դեպքում դա կարող է նաև աշխատակիցների փոփոխություն նշանակել, որովհետև բոլորը չեն, որ հասկանում են այն կամ հաշտվում դրա հետ։ Իսկ քանի որ ժամանակը միշտ սուղ է, խնդիրը՝ գլոբալ, եթե 100-ը հասկանում են, 1-ը՝ ոչ, չես կարող ամիսներ շարունակ այդ մեկին բացատրել փոփոխության անհրաժեշտությունը, համոզել նրան, որովհետև այդ ընթացքում գործընթացը դանդաղում է։ Դրա համար Change management-ը նաև «թերություններ» ունի՝ անշնորհակալ գործ է, որը երբեմն նաև մարդկային հարաբերությունների կորստի է բերում։

Աշխատանքային պարտականություններ սահմանելու ժամանակն անցել է, հիմա սպասելիքներ են պետք ձևակերպել

Երբ «պատկերն» ինձ համար հստակ էր, որոշեցի միանալ թիմին արդեն որպես աշխատակից․06․08․2018թ․ դարձա Բիզնեսի զարգացման դեպարտամենտի ղեկավար, ընդ որում, դեպարտամենտ չկար, ըստ էության՝ միայն ես էի։ Ու սա կարող է կարդացողին ծիծաղելի թվալ, բայց հստակ գիտեի, թե ինչ եմ անում և ինչի համար։

Առաջին մարդը, որ միացավ դեպարտամենտին, նախագծերի ղեկավար Ռուզաննա Հունանյանն էր։ Թվային դարաշրջանում մեր ծառայությունները պետք է լինեն թվայնացված, սահմանվեցին  վերջնաժամկետներ, որոշվեց, որ արդյունքներն էլ պիտի հստակ չափելի լինեն։ Ի դեպ, որոշակի փոփոխություններ կատարեցինք նաև IT բաժնում՝ առանձնացնելով սպասարկումը և զարգացումը․ վերջինս կենտրոնացավ ապահովագրական ծառայություններն ու պրոդուկտները թվային միջավայր բերելու գործի վրա։

Հաջորդը թիմին միացավ մարդկային ռեսուրսների կառավարիչը՝ Մելինե Մուրադյանը, որովհետև անցկացրած հարցազրույցների արդյունքում թեպետ ուղղակի չէր մատնանշվել, բայց հասկանալի էր, որ մարդկային ռեսուրսների կառավարչի կարիք կա, և նրան սպասում են։ Նշեմ, որ նախագիծն անվանեցի Wow HR և հարցազրույցի հրավիրված 26 թեկնածուների հստակ առաջադրանք էր տրված՝ ներկացնել ընկերության Wow HR-ի տեսլականը 365 օրվա համար։ HR-ը որոշ ժամանակ մեր թիմում էր, հետո երբ ամբողջովին տիրապետեց իրավիճակին, մարդկային ռեսուրսների բաժինն առանձնացրեցինք։

Վերջին համալրում-ձեռքբերումը մարքեթինգի թիմն էր, որի համար ոչ թե աշխատանքային պարտականություններ սահմանեցինք, այլ՝ սպասելիքներ։ Կարծում եմ՝ անցել է այն ժամանակ, երբ աշխատակցի հետ խոսում են պարտականությունից, պետք է նրան ներկայացնել, թե իրենից ինչ սպասելիքներ կան և հնարավորություն տալ, որպեսզի նա ստեղծագործի, նորարար լինի այդ սպասելիքներն իրականացնելու համար։

Հաճախորդը հեռախոսագծում առավելագույնը պիտի 20 վայրկյան սպասի

Մենք ստեղծել ենք ժամանակակից Զանգերի կենտրոն՝ ավտոմատացնելով բոլոր գործընթացները։ Դա հնարավոր դարձավ Ծրագրավորման բաժնի ղեկավար Թովմաս Դոխոլյանի և Զանգերի կենտրոնի ղեկավար Լիանա Հախվերդյանի փոխհամաձայնեցված, ներդաշնակ աշխատանքի արդյունքում։ Նախագծերի ղեկավար Ռուզաննա Հունանյանի ներկայությունը թիմում հնարավորություն տվեց աշխատել «Agile» մեթոդի կիրառմամբ։ Համակարգերի կառավարման և տեխնիկական աջակցման բաժնի ղեկավար Հովհաննես Խալաթյանն ապահովեց ներքին և արտաքին ցանցային ռեսուրսների արագ ինտեգրացիան։ Այդ ամենի շնորհիվ Զանգերի կենտրոնը ստեղծվեց նոր տիպի փոխգործակցության հիմքի վրա։

Այս դեպքում, սահմանեցինք չափանիշ ու սկսեցինք հաշվարկներ, ուսումնասիրություններ իրականացնել, թե ինչպես հասնել այդ չափանիշին։ Օրինակ, համաշխարհային փորձն ուսումնասիրելով՝ հասկացանք, որ հաճախորդը հեռախոսագծում առավելագույնը 20 վայրկյան պիտի սպասի, դրանից հետո պիտի անմիջապես լսի հեռախոսային օպերատորի ողջույնը։ Զինեցինք կենտրոնը համապատասխան սարքավորումներով, ծրագրային ապահովմամբ, հարմարավետ աշխատանքային միջավայր ստեղծեցինք ու 60 օրում գործարկեցինք մեր նոր կենտրոնը, որի ստեղծումն առաջին փորձություններ էր մեր փոքր և մեծ թիմերի համար։ Բանն այն է, որ մենք Զանգերի կենտրոնը դիտարկում էինք որպես նախագիծ, և առաջին անգամ նախագծի իրականացման համար խաչաձև աշխատում էր մի թիմ, որի անդամները տարբեր ստորաբաժանումների աշխատակիցներ էին։  Նախագծի իրականացման ժամանակ վերջնականապես համոզվեցի, որ ընկերության  բոլոր մակարդակների աշխատակիցները փոփոխություններ են ցանկանում՝ հեռախոսային օպերատորից մինչև գործադիր տնօրեն։ Զանգերի կենտրոնի կառուցման ընթացքում չնախատեսված իրավիճակ ստեղծվեց, երբ կարիք եղավ փոխտնօրեն Մանե Մարտիրոսյանի ենթակայությունից այն անհապաղ տեղափոխել Բիզնեսի զարգացման դեպարտամենտ։  Մանեն ոչ միայն համաձայնեց, այլև հնարավոր ամեն ինչ արեց, որպեսզի գործընթացը ամենասեղմ ժամկետներում կազմակերպվի, հետագայում էլ ոչ մի րոպե չի դադարել ցուցաբերել աջակցություն։ Հենց սա է Change management –ը, երբ ղեկավարության համար առաջնահերթը հաճախորդի շահերն են։ Այս դեպքում էլ թիրախում ոլորտի լավագույն զանգերի կենտրոն ստեղծելն էր, և մեր թիմն արեց դա։

Վերաբրենդավորում՝ ՆԱԻՐԻ-ն կմնա, բայց և նախկինը չի լինի

Գիտեք, կան մարքեթոլոգներ, որ հենց ոտք են դնում ընկերություն, ասում են՝ դե եկեք վերաբրենդավորում անենք, լոգոն, գույները փոխենք և այլն։ Բայց դա ծիծաղելի է։ Առանց խորքային ուսումնասիրության անհնար է նման հայտարարություն անել։ Հրավիրեցինք մասնագետների մի մեծ խումբ արտասահմանից, որը խորքային ուսումնասիրությունից հետո ներկայացրեց «Ռեբրենդինգի առաջարկը»։ Պիտի միանգամից ասեմ, որ ընկերության ղեկավարությունը պատրաստ էր արմատական փոփոխությունների, ընդհուպ՝ անվան փոփոխության։ Սակայն հետազոտությունը ցույց տվեց, որ անունը չպիտի փոխվի՝ այն ունի անցյալ,  զարգացման դինամիկա, արտացոլում է մեր արժեքները, ցույց է տալիս, որ սա հայկական ընկերություն է։ Եվ մեր գերակա խնդիրը սիրուն տարբերանշան ստանալը չէր, այլ հասկանալ, թե ուր ենք գնում և ինչ ենք ուզում։

Այդպես ձևակերպվեց այն գաղափարը, որ ՆԱԻՐԻ ԻՆՇՈՒՐԱՆՍ-ն ազգային ընկերություն է, որը հիմնված է Հայաստանում ու շատ լավ հասկանում է իր հաճախորդներին։ Այսպես ենք ասում՝ մենք ապրում ենք այս երկրում, և բոլորս մեկմեկու ճանաչում ենք, գիտենք։ Եթե որոշ մարդկանց համար դա խնդիր է, մեզ համար հնարավորություն է՝ լինել մեր հաճախորդի կողքին, նրան ավելի մոտ լինել։ Մենք այսպես ենք դիրքավորում՝ բոլորս իրար հարևան ենք, ընկեր ենք․ մենք գիտենք ձեզ, դուք գիտեք մեզ։

Ինչ կլինի, եթե ես ՆԱԻՐԻ-ում չլինեմ

Կարելի՞ էր արդյոք ավելին անել։ Այո, կարելի էր։ Բայց արդյոք պե՞տք էր։ Կարծում եմ, որ ոչ։ Երբ սկսում ես վազել ու պիտի տարածություն անցնես, հենց սկզբից եթե բոլոր ուժերս ծախսես, եզրագծին հասնելու համար էներգիա, ուժ չի մնա, շնչառությունդ չի բավականացնի։

Մեր այս արագ զարգացող աշխարհում այլևս երբեք հնարավորություն չենք ունենալու չտրանսֆորմացվելու, և մեր գործն է ամեն օր տրանսֆորմացվելով՝ համապատասխանել հաճախորդների սպասելիքներին։ Այսօր հնարավոր է հետևողական լինել միայն կյանքում որդեգրած սկզբունքների հարցում, բայց ոչ բիզնեսում ու մարքեթինգում։ ՆԱԻՐԻ-ի տրանսֆորմացիան սկսվել է, ուղղությունը ճիշտ է ընտրված։ Վեկտորները կարող են մի քիչ այս կողմ, այն կողմ թեքվել, բայց նպատակակետը հստակ է՝ այնտեղ մեր ժամանակակից հաճախորդն է, նրա կարիքները, նրա սպասելիքներն ու փորձը։

Կարող եմ վստահ ասել՝ եթե վաղը ես կամ մեր թիմից մեկ այլ ղեկավար չլինի ՆԱԻՐԻ ԻՆՇՈՒՐԱՆՍ-ում, միևնույն է, ընկերությունում սկսված գործընթացները կանգ չեն առնելու ու, այսուհետև, ՆԱԻՐԻ ԻՆՇՈՒՐԱՆՍ-ը լինելու է այնտեղ, որտեղ իր հաճախորդն է։